25 Jan Agris Grava: situācija nav vienkārša, tāpēc ir vajadzīga jaunu zināšanu apguve

Vadības procesu konsultēšanas un personāla apmācības uzņēmums “Biznesu apvienība “Konsuls”” šīs epidēmijas laikā iesaka pievērst lielāku vērību savu darbinieku zināšanu un kompetenču paaugstināšanai. Iekšējai un ārējai konkurencei darbinieku vidū ir jābūt motivētai, jo to pieprasa krīzes apstākļi. Darba tirgus stimulē apgūt aizvien jaunas iemaņas un spēju izšķirt prioritātes jaunu zināšanu apguvē. Aizvien svarīgāk ir apzināties, kādas kompetences sagaida darba devējs un ko rezultātā iegūst klients vai sadarbības partneris.

Ja vadītāji novēro paaugstinātu stresa līmeni savās nodaļās, tad, visticamāk, šāds stress ir eksistējis jau iepriekš, un tas vienkārši ir modificējies, un to atpazīt ir kļuvis daudz uzskatamāk. Neiecietība, vainīgo meklēšana, izpildes termiņu kavēšana un tamlīdzīgi, pirmkārt, ir saistīta ar neskaidru darba uzdevuma definējumu. Mēs katrs uztveram informāciju un to interpretējam atšķirīgi, jo esam indivīdi. Kādam pietiek prezentēt ideju, lai sekotu realizācija, turpretī citam ir jāsagatavo skrupuloza darba  lapa ar uzdevumiem vai jāvelta ilgstoša diskusija par katru no sagaidāmiem darbības punktiem. Individuāla iedziļināšanās un uztveres pieejas meklēšana vadītājam patērē daudz laika. Komandas vadīšana kļūst par nopietnu izaicinājumu, jo ikdienas operatīvie jautājumi kavē iespēju nonākt līdz stratēģisko jautājumu risināšanai. Otrkārt, ir izmainījusies pieejamība pie vadītāja, lai darbinieks varētu saņemt precizējumus uz sev svarīgo jautājumu, kurš ir neskaidrs vai uzradies no jauna. Mazinās iespējas uz īsu brīdi tikties savstarpēji klātienē vai atbildēt uz visiem telefona zvaniem un e-pastiem. Vadītāji konstatē, ka dienas laikā nav spējīgi iepazīties ar šo informācijas apjomu un kur nu vēl atbildēt. Treškārt, uzņēmumi veic reorganizāciju, lai optimizētu līdzekļus, lai apkalpotu vairāk un kvalitatīvāk savus klientus, lai nodrošinātu servisu un dažādu, citreiz atšķirīgu, projektu realizāciju. Situācija nav vienkārša, tāpēc ir jāmeklē jauni risinājumi, jaunu zināšanu apguve.

Loading...

Taking too long?

Reload document

| Open in new tab

Avots: žurnāls IR #4 (560), 28.01.-03.02.2021.

Kādi būtu ieteikumi, lai uzņēmums varētu izkristalizēt savu zināšanu kompetenču prioritātes? Nav noslēpums, ka joprojām ir darbinieki, kuri pārstrādājas, jo aiz tiem ir paslēpušies un attiecīgi iekārtojušies tie, kuri iemanījušies imitēt darba procesu.

Atbilde nav viennozīmīga, jo, kā jau minēju, vadītājiem vajag ātras un praktiskas zināšanas, lai varētu nolasīt informāciju un pieņemt lēmumus. Pat visprogresīvākajam vadītājam var būt neapzināti informācijas iegūšanas avoti. Tie paši stereotipi, ieradumi un cerības par to, ka tūlīt jau viss notiks. Neatkarīgi no krīzes, ja darbinieki pamanās nepildīt deleģētos uzdevumus un nesasniegt vēlamos mērķus, tad iemesls ir atrodams sadarbības procesā starp vadītāju un padoto. Eksistē dažādu subordinācijas līmeņu vadītāji, un katram no viņiem ir nepieciešams savs zināšanu portfelis par to, kā tieši vadīt, organizēt, uzdot un kontrolēt darbu. Nesaprašanās starp struktūrvienībām vai nodaļās ir arī tādēļ, ka vadītājam ir amats, bet nav vadītāja iemaņas. Vadītājam nav jāpilda darbinieka nepadarītie darbi, nav jādzēš ugunsgrēks, bet ir jāvada. Veiksmīgi piemēri ir tie, kad vadītāji saņem supervīzijas par savām zināšanām un iemaņām kā vadītājiem, jo, ja izproti savu vadības procesu, tad uzlabojas visas struktūrvienības darba efektivitāte. Vadītājam nav kā senos laikos jāzina viss par biznesu, bet ir precīzi jāpilnveido sevī tieši tas, kas patiesi ir nepieciešams.

Tad, kad tiek iziets supervīzijas posms, vadītāji saņem rezultātu nevis kaut kad, pēc abstrakta vai sarežģīti definējama laika, bet uzreiz – supervīzijas laikā. Un tas ir progress! Jo konsultācija nav vispārīga, bet tieši par viņu – kā vadītāju un vadības resursiem.

Kas vēl ir tas sarežģītais un jaunais, ar ko saskaras vadītāji un uzņēmuma darbinieki?

Manuprāt, tās ir sapulču vadības iemaņas un spēja vienlaikus strādāt ar sarežģītām sistēmām. Iespējams, ka sapulču vadībā Latvijā ir iestājusies sava veida jaunā ēra. Attālināta sapulču vadība ir sniegusi praktisku un racionālu labumu. Pirmkārt, sapulcēm ir jāgatavojas ar lielāku atdevi un kvalitāti, otrkārt, ir jāspēj savstarpēji komunicēt, lai dalītos ar centrālo ideju un attaisnotu sapulces esamību. Jēga ir sapulcēties, lai viens otram pateiktu kaut ko svarīgu, darītu zināmu vai informētu. Šajā procesā esam guvuši novērojumus, ka nav pietiekošas zināšanas, lai sapulces būtu tiešām kvalitatīvas. Bieži speciālisti sapulcējas, lai papļāpātu un realizētu savas ambīcijas. Progresīvākie uzņēmumi ir iegādājušies programmas, un ar to viss ir kārtībā, bet organizēt un vadīt efektīvas sapulces īsti nemāk. Un tas ir jāmācās. Vislabākā mācīšanās notiek praksē, tāpēc jaunās iemaņas darbiniekiem tiek aprobētas praksē – reālās sapulcēs uzņēmumā. “Biznesu apvienības KONSULS” izstrādātā metodoloģija ietver sevī divu pasniedzēju klātbūtni, no kuriem katrs realizē savus uzdevumus semināra laikā – pirmais sniedz teorētiski praktisko materiālu, bet otrs sasaista to ar kvalitātes vadība sistēmu. Līdz ar to tiek sasniegts galvenais – visi sapulču dalībnieki ierauga savas priekšrocības un ierastās neefektīvās vadības metodes, kuras uzreiz ir iespējams konstatēt un noteikt vēlamās izmaiņas. Tas ir vienlīdz interesants un iedvesmojošs process. Noteikti ieteiktu uzņēmumiem par to pārliecināties.

Tiem, kuriem paralēli ir jādarbojas ar sarežģītām un atšķirīgām sistēmām, nav obligāts priekšnosacījums būt analītiķiem, kaut gan tas neizslēdz arī šo faktu. Tie var būt vadītāji vai darbinieki, dažādu līmeņu menedžeri, kuriem ir vairāki projekti. Kuriem jāizstrādā dažādas stratēģijas un jāievieš tās praksē. Izklausās sarežģītāk nekā to var realizēt praksē. Par piemēru tas var būt jebkurš uzņēmums, kur galvenie produkti veidojas no dažādiem, savstarpēji pakārtotiem un sasaistītiem uzņēmuma darbības virzieniem. Izpētot ar noteiktu metodoloģiju, procesus var ātri diagnosticēt un konstatēt sistēmas pārrāvumus, neitralizējot ieilgušu sāpi. Kā sadarboties inženieriem ar projektētājiem? Kā autonomām nodaļām savstarpēji veidot dialogu? Kā novērst brāķu veidošanos, jo kāds nav apguvis jaunās tehnoloģijas? Vai neizprot cēloņsakarību būtību? Kā par to var savlaicīgi pārliecināties? Kā laikus iekļauties plāna izpildē? Kā izvēlēties ērtāko sistēmu, pēc kuras būtu vērts vadīties visiem ražošanas, mārketinga un pārdošanas struktūrvienību vadītājiem? Tie ir klasiski, atpazīstami novērojumi, uz kuriem atbildes var rast, apgūstot to, kas tiešām ir svarīgi, objektīvi un atbilst uzņēmuma interesēm.

Kāda būtu recepte tiem, kuri ignorē zināšanu vērtību un patiesos ieguvumus?

Pesimisti vienmēr ir pesimisti, arī krīzes apstākļos. Par pesimistu nepiedzimst, bet to parada vide. Pesimists var būt krīzē nonācis indivīds. Pieļauju, ka viņš ir cilvēks, kuram vienkārši ir nepieciešamas zināšanas, kā iziet no konkrētās personīgās vai profesionālās krīzes. Arī uzņēmums var būt lielākā vai mazākā krīzē. Kā jau minēju, vienkārši ir nepieciešamība pēc atbilstošām zināšanām konkrētajā darbības periodā. Un novēlējums – mācīties! Jo, ja tev ir par dārgu zināšanas, pamēģini nezināšanu!